網(wǎng)上有很多關(guān)于中國(guó)商聯(lián)pos機(jī)價(jià)格,從日本最后一公里生意的迭代的知識(shí)，也有很多人為大家解答關(guān)于中國(guó)商聯(lián)pos機(jī)價(jià)格的問(wèn)題，今天pos機(jī)之家(www.mxllmx.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識(shí)，讓我們一起來(lái)看下吧!

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1、中國(guó)商聯(lián)pos機(jī)價(jià)格

中國(guó)商聯(lián)pos機(jī)價(jià)格

最近半年，從便利店到社區(qū)生鮮，圍繞社區(qū)場(chǎng)景的零售業(yè)態(tài)逐漸成為各方角力的主戰(zhàn)場(chǎng)。盒馬鮮生和超級(jí)物種尚未分出勝負(fù)，阿里又開(kāi)始通過(guò)菜鳥(niǎo)試水社區(qū)團(tuán)購(gòu)，騰訊也在近日以20億投資誼品生鮮，布局社區(qū)生鮮。

京東、美團(tuán)、蘇寧、物美等巨頭也紛紛推出對(duì)應(yīng)業(yè)態(tài)，“最后三公里生活圈”成為零售必爭(zhēng)之地。

近日，日本消費(fèi)領(lǐng)域?qū)＜曳考乙阍凇耙安菪孪M(fèi)兩周年思想趴-暨社區(qū)零售產(chǎn)業(yè)沙龍”上，以7-11和Family Mart的模式為例，分享了他對(duì)日本零售企業(yè)最后一公里生意的深入思考。

房家毅畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)，6年在日留學(xué)工作經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期關(guān)注中國(guó)和日本消費(fèi)零售領(lǐng)域，曾任職日本J.P. Morgan，日本野村綜合研究所，目前在國(guó)內(nèi)從事消費(fèi)領(lǐng)域投資。

他認(rèn)為，中國(guó)的下沉市場(chǎng)，與日本經(jīng)歷過(guò)消費(fèi)升級(jí)到消費(fèi)降級(jí)時(shí)的人群屬性相似，可以嘗試用日本打消費(fèi)降級(jí)的邏輯切入下沉市場(chǎng)，然后做消費(fèi)升級(jí)的改造。

“為什么中國(guó)的零售里有很多非連鎖社區(qū)店做的比較好？主要是因?yàn)橹袊?guó)的大型連鎖SM業(yè)態(tài)剛要崛起時(shí)，就被電子商務(wù)以敵對(duì)的形態(tài)出現(xiàn)和快速發(fā)展所抑制，早期非連鎖社區(qū)店則被保護(hù)得較好?！?/p>

“但隨著線下零售基礎(chǔ)設(shè)施的快速成熟，線下業(yè)態(tài)的連鎖化是必然趨勢(shì)?！狈考乙惚硎?strong>，除了最后一公里之外，中國(guó)的下沉市場(chǎng)還存在很大機(jī)會(huì)。

以下系房家毅分享實(shí)錄，經(jīng)野草新消費(fèi)整理：

我是2011年去的日本，待了近六年時(shí)間。期間，在日本很多零售企業(yè)做過(guò)兼職，發(fā)現(xiàn)中國(guó)和日本在消費(fèi)零售領(lǐng)域有著相當(dāng)大的差距。尤其是便利店領(lǐng)域，起碼有20年的差距，而且日本的很多業(yè)態(tài)在中國(guó)都還沒(méi)有出現(xiàn)。

當(dāng)時(shí)看日本這些企業(yè)時(shí)，我有一種看中國(guó)未來(lái)的感覺(jué)?；貒?guó)后再看很多國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)，深感消費(fèi)零售領(lǐng)域仍存有巨大機(jī)會(huì)。

從業(yè)態(tài)的覆蓋范圍來(lái)看，日本零售企業(yè)在最后一公里的布局大概有三種業(yè)態(tài)：

第一種是自動(dòng)售貨機(jī)。日本37萬(wàn)平方公里的國(guó)土面積，分布了近600萬(wàn)臺(tái)的自動(dòng)售貨機(jī)；

第二種是便利店。一共有5萬(wàn)多家，主要有三家大企業(yè)，分別是7-11、全家和羅森，每家店覆蓋的范圍在1.3公里左右；

第三種是藥妝店，一共有3萬(wàn)多家。但日本的藥妝店集中度比便利店弱很多。

今天主要想從便利店的角度，來(lái)講日本的最后一公里。

可能跟大家的理解不太一樣，便利店最初導(dǎo)入日本的時(shí)候，并非以“便利”為出發(fā)點(diǎn)。1970s，日本的Super Market業(yè)態(tài)急速擴(kuò)張，中小零售商在商品價(jià)格及豐富度，甚至是便利性上逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了盤活眾多受沖擊的中小零售商，日本出現(xiàn)了“S2B2C”模式。

當(dāng)時(shí)“S2B2C”模式有輕重兩種玩法，CGC是輕模式，而這時(shí)引入日本的7-11則選擇做重模式。

因此，7-11在進(jìn)入日本之初，承擔(dān)的角色是把在連鎖業(yè)態(tài)中失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，做一個(gè)“S2B2C”的生意。所以一開(kāi)始他瞄準(zhǔn)的并不是把便利店開(kāi)得多密，而是突出兩個(gè)核心定位：

1）供應(yīng)鏈相互開(kāi)放賦能，提高效率，降低成本。如導(dǎo)入加盟制，聯(lián)合采購(gòu)，共同配送。

2）將便利性發(fā)揮到極致。開(kāi)始打造時(shí)間和距離上的便利性優(yōu)勢(shì)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)日本的便利店有三大迭代邏輯，準(zhǔn)確的說(shuō)是到達(dá)最后一公里的迭代。一開(kāi)始是追求時(shí)間距離上的便利，核心是“隨時(shí)隨地”；

然后是追求商品上的便利，核心是“即時(shí)性的商品和服務(wù)”，比如7-11等企業(yè)開(kāi)始做自有品牌；最后上升到追求心理上的便利，核心是“情感上更懂消費(fèi)者”。

7-11在日本目前共有兩萬(wàn)多家店，如果去日本逛會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們目前已經(jīng)逐漸脫離傳統(tǒng)零售商的定位，而是把自己定位成生活服務(wù)中心。你不僅可以在7-11買到生鮮熟食，還可以上網(wǎng)、交水電費(fèi)，寄快遞等等。

接下來(lái)，我給大家介紹下7-11的三個(gè)不同階段，以及這幾個(gè)階段的迭代邏輯。

1、1.0階段：不做管控做速度，核心是時(shí)間和距離

最初，7-11打的是如何做到時(shí)間和距離上的便利。當(dāng)時(shí)其所面臨的行業(yè)需求是，日本正處在消費(fèi)升級(jí)的環(huán)境里，具體表現(xiàn)有上班族變多，并且他們的生活節(jié)奏越來(lái)越快，夜生活開(kāi)始豐富。基于此，7-11打的是時(shí)間上的便利牌，即把店開(kāi)成24小時(shí)營(yíng)業(yè)。

然后，為了實(shí)現(xiàn)距離上的便利，7-11選擇導(dǎo)入加盟制，從而迅速提高門店的密度。其加盟制的核心不在于對(duì)門店有多強(qiáng)的管控，而是力求達(dá)到最快的擴(kuò)張速度。

所以，7-11把自己定位為加盟店的助手而非管理者。與此同時(shí)，為了提高供應(yīng)鏈效率，它一開(kāi)始便也導(dǎo)入了共同配送的制度。

結(jié)果7-11以每年500家的速度向外擴(kuò)張，這樣的速度肯定需要有人去連接小B和總部，于是誕生了OFC制度。在這里，OFC相當(dāng)于社區(qū)門店經(jīng)理，每周會(huì)去7-11的門店里面看店，然后向總部反映該門店的情況。

在此基礎(chǔ)上，7-11還非常重視信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，所以在當(dāng)時(shí)日本差異化消費(fèi)社會(huì)的趨勢(shì)下，導(dǎo)入了POS系統(tǒng)升級(jí)整個(gè)門店。這就是日本便利店的概念，也是7-11的1.0版本。

2、 2.0階段：不斷導(dǎo)入生活周邊服務(wù)，核心是商品和服務(wù)上的便利

2.0階段時(shí)，日本正處于上世紀(jì)90年代，整個(gè)社會(huì)出現(xiàn)了分層化消費(fèi)的趨勢(shì)。泡沫經(jīng)濟(jì)后，有人追求極致性價(jià)比，有人追求精神消費(fèi)。所以為了滿足分層化消費(fèi)需求，并進(jìn)一步優(yōu)化商品毛利結(jié)構(gòu)，7-11就在這個(gè)階段大力發(fā)展自有品牌。

當(dāng)時(shí)主打三個(gè)定位：高端人群、生活方式、高性價(jià)比。7-11通過(guò)和自己渠道里的工廠合作，主要發(fā)力生鮮熟食，這塊利潤(rùn)也是最高的。

在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，日本很多小零售商慢慢倒閉，社會(huì)開(kāi)始出現(xiàn)不安、不便和不滿的情緒。7-11根據(jù)顧客的需求和痛點(diǎn)，開(kāi)始不斷導(dǎo)入生活周邊服務(wù)，比如ATM服務(wù)等。

通過(guò)前兩個(gè)階段，我們發(fā)現(xiàn)7-11的整個(gè)供應(yīng)鏈越來(lái)越像高端制造業(yè)的價(jià)值鏈。7-11對(duì)于門店和運(yùn)營(yíng)基本是不控的，但是通過(guò)六次系統(tǒng)的升級(jí)，將門店的數(shù)據(jù)價(jià)值發(fā)揮到最大，然后將更多精力放在市場(chǎng)洞察和商品研發(fā)上，沉淀出多個(gè)模塊化的供應(yīng)鏈能力賦能給小B。

在此基礎(chǔ)上，7-11慢慢地?cái)[脫了傳統(tǒng)零售商的定位，其商業(yè)模式也變得極具延展性。

3、3.0階段：從門店走出去，做便利店的全渠道

2010年開(kāi)始，日本的人口開(kāi)始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。7-11為了和顧客形成更多的連接，于2014年開(kāi)啟了自己的全渠道（Omni Channel）的業(yè)務(wù)。

如果想實(shí)現(xiàn)線上與線下的融合，就需要有線上線下密度非常高的貨和場(chǎng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)與顧客的高頻對(duì)接。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，7-11在2005年時(shí)便與日本的伊藤洋華堂，美國(guó)Denny\'s 成立控股公司7&i。

通過(guò)不斷地并購(gòu)和整合，目前大集團(tuán)已經(jīng)擁有了各種各樣的零售業(yè)務(wù)，包括便利店（7-11），Super Market（伊藤洋華堂），雜貨店（Loft），以及各種專門店（赤ちゃん）。

除此外7&i還擁有自己的支付系統(tǒng)和銀行。通過(guò)這種形式，7-11在線上和線下實(shí)現(xiàn)了人，貨，場(chǎng)的高密度鋪設(shè)和連接。

這兩年，7-11還推出全新線上平臺(tái)Omni7和Omni Mall。 其實(shí)不僅是7-11自己的零售渠道，包括優(yōu)衣庫(kù)，Nitori這樣的企業(yè)，都在利用7-11的線下2萬(wàn)多家的門店與自己線上的貨和場(chǎng)形成連接，來(lái)進(jìn)行線上線下融合的嘗試。

目前日本正處于超老齡化階段，2020年日本的65歲以上人口占比將達(dá)到29%，整個(gè)社會(huì)對(duì)于便利性的需求會(huì)越來(lái)越高，基于這個(gè)痛點(diǎn)，如何整合現(xiàn)有的零售基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈資源，7-11提出了下圖的概念。

只要是“7&i“體系的，無(wú)論西武百貨店，還是Denny’s餐廳、伊藤洋華堂賣場(chǎng)的商品，只要你線上下單，第二天你買的東西就會(huì)被送到你指派的門店，或者由7-11兼職人員直接送到你家。

4、 對(duì)于7-11最后一公里商業(yè)模式的幾點(diǎn)思考

1）7-11起初要做的事情是S2B2C，它的愿景不是為了成為一家零售公司，而是成為一家打造未來(lái)零售商業(yè)模式基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè)。

2）以賦能者而不是革命者的角色出現(xiàn)，團(tuán)結(jié)眾多零散的線下零售商，是7-11早期能夠無(wú)阻力迅速擴(kuò)張，在物理上實(shí)現(xiàn)高密度開(kāi)店的重要原因，7-11幾乎沒(méi)有直營(yíng)店。

3）7-11加盟制度和OFC制度的設(shè)立，是為了保證獲取有效的用戶需求而不是為了控制。系統(tǒng)的建設(shè)和迭代是為了提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和獲取效率，從而來(lái)向上改造整個(gè)供應(yīng)鏈。最終沉淀出多個(gè)模塊化能力來(lái)更好地服務(wù)小B，從而更好地服務(wù)C。

4）當(dāng)團(tuán)結(jié)綁定夠了數(shù)量足夠多的小B，能在最后一公里觸達(dá)用戶（2萬(wàn)家店）；同時(shí)資本助推下，合縱連橫，組成豐富的線上和線下的商品和服務(wù)（Omni Mall）；最后從積淀的Tool Box中拿出各種模塊化的能力賦能小B，將商品&服務(wù)和用戶在最后一公里進(jìn)行對(duì)接（Omni7）。目前7-11的Omni7已越來(lái)越接近線上線下無(wú)縫融合的理想模型。

5）但日本人口紅利早已消失，較高的物流和人力成本是Omni7模式的最大痛點(diǎn)。

不同于7-11，擁有16000多家門店的Family Mart選擇了另外一條路，即將線下體驗(yàn)做到極致，下面介紹幾種其正在嘗試做的融合業(yè)態(tài)。

1、融合業(yè)態(tài)一：Family Mart+藥妝店

Family Mart+藥妝店是一種新的業(yè)態(tài)，我們知道藥妝店是日本線下零售增速最快的業(yè)態(tài)。并且隨著人口老齡化的加劇，藥妝店開(kāi)始逐漸朝小型化、生活服務(wù)中心、健康咨詢中心的方向轉(zhuǎn)變。

因此，大家有一個(gè)共識(shí)，即“便利店+藥妝店”是未來(lái)日本零售業(yè)里主導(dǎo)的業(yè)態(tài)。

在日本賣藥妝需要有資格證，所以要請(qǐng)專業(yè)的藥劑師。但如果藥劑師每天六點(diǎn)鐘就下班，就無(wú)法滿足六點(diǎn)之后的購(gòu)藥需求。因此，為了讓這筆生意更加經(jīng)濟(jì)，Family Mart選擇將藥劑師的駐在時(shí)間延長(zhǎng)到24小時(shí)，并且提供健康咨詢服務(wù)。

同時(shí)，因?yàn)樗帄y是特別雜的品類，并且與便利店主打的高頻、高需、生鮮、熟食的品類邏輯上相悖，因此選擇在便利店內(nèi)設(shè)置處方藥的專屬區(qū)域柜臺(tái)和結(jié)算區(qū)域。

2、融合業(yè)態(tài)二：Family Mart+蔦屋書(shū)店

第二種是便利店和蔦屋書(shū)店結(jié)合的業(yè)態(tài)，雖然大家講蔦屋書(shū)店是日本新零售的嘗試，但其實(shí)像蔦屋書(shū)店這種生活方式類業(yè)態(tài)在日本有很多。

Family Mart開(kāi)了一家24小時(shí)營(yíng)業(yè)的蔦屋書(shū)店，整個(gè)店1000多平，其中Family Mart 170平，蔦屋830平。通過(guò)把蔦屋的生活方式概念融入進(jìn)去，你可以在Family Mart里買一杯咖啡，然后拿著咖啡到蔦屋的lounge corner里讀。

3、融合業(yè)態(tài)三：Family Mart+生鮮店

這是便利店與生鮮店的結(jié)合業(yè)態(tài)。 通常便利店不像菜市場(chǎng)那樣，有一個(gè)很大的做生鮮的賣場(chǎng)。

所以這種嘗試特別奇特，這家店開(kāi)了500平，是一般店的五倍，同時(shí)在里面增加了生鮮和肉制品的銷售區(qū)，將運(yùn)營(yíng)時(shí)間擴(kuò)大到24小時(shí)，全年無(wú)休。另外，這些生鮮是從當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶手中直采的農(nóng)產(chǎn)品。

1、線下業(yè)態(tài)的連鎖化是必然趨勢(shì)

為什么中國(guó)的零售里有很多非連鎖社區(qū)店做的比較好？主要是因?yàn)橹袊?guó)的大型連鎖SM業(yè)態(tài)剛要崛起時(shí)，就被電子商務(wù)以敵對(duì)的形態(tài)出現(xiàn)和快速發(fā)展所抑制，所以早期非連鎖社區(qū)店被保護(hù)得較好。但隨著線下零售基礎(chǔ)設(shè)施的快速成熟，線下業(yè)態(tài)的連鎖化是必然趨勢(shì)。

線上企業(yè)的物流體驗(yàn)越來(lái)越好后，社區(qū)店的便利性優(yōu)勢(shì)越來(lái)越小，因此社區(qū)店將面臨線上企業(yè)和線下大型連鎖業(yè)態(tài)的雙重競(jìng)爭(zhēng)。

所以中國(guó)也出現(xiàn)了眾多“S2B2C”模式企業(yè)，比如螞蟻商聯(lián)。他們彌補(bǔ)了社區(qū)店在成本上和商品力上的不足，同時(shí)繼續(xù)追求極致的便利性（目前主要停留在同時(shí)追求時(shí)間，距離和商品的便利性上）

2. 輕模式的延展性和信息化能力弱

對(duì)于前置倉(cāng)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)，雖然前者入場(chǎng)快，后者流量獲取成本低，且兩種模式模式都較輕，但是存在巨大問(wèn)題，即模式的延展性較弱。

為什么7-11可以做那么多次迭代？雖然其不做C端，但是非常重視信息系統(tǒng)的搭建，目的就是要不斷的掌握市場(chǎng)的動(dòng)向。

只有掌握市場(chǎng)的需求怎么去變的，才能不斷的改進(jìn)商業(yè)模式，才能不斷的延展。但上述兩種模式的信息化能力都較弱。

我比較看好社區(qū)店和便利店，因?yàn)槠潴w驗(yàn)很好，并且信息化能力強(qiáng)，未來(lái)模式的可延展比較強(qiáng)。當(dāng)然劣勢(shì)是模式比較重，需要燒一些錢。但其實(shí)當(dāng)年7-11進(jìn)入日本時(shí)，早起擴(kuò)張也是以資本助推為主。

1. 日本橫向演進(jìn)的業(yè)態(tài)變化規(guī)律，可以垂直映射到中國(guó)的各級(jí)市場(chǎng)中

下面這張圖是我根據(jù)日本零售業(yè)態(tài)變遷和孫正義的時(shí)間機(jī)器理論畫(huà)出來(lái)的。

時(shí)間機(jī)器理論意思是：在某個(gè)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中發(fā)展較為成熟的商業(yè)模式，如果放到一個(gè)發(fā)展土壤比它晚一個(gè)階段的經(jīng)濟(jì)體中，就會(huì)像乘坐時(shí)間機(jī)器一樣回到幾十年前，只需要把以前做的事情再來(lái)一遍。

如果只看傳統(tǒng)零售業(yè)，二戰(zhàn)后到如今日本的主導(dǎo)零售業(yè)態(tài)其實(shí)經(jīng)歷了：百貨& GMS & Super Market——Category Killer——便利店，SPA業(yè)態(tài)企業(yè)，百元店，折扣店，雜貨店，電商——藥妝店，大型零售HD（也包括其中的融合業(yè)態(tài)）以及Omni渠道這樣的演變歷程。

這樣演變的發(fā)生是宏觀側(cè)，消費(fèi)者側(cè)以及企業(yè)測(cè)相互影響出現(xiàn)的結(jié)果。 其中有一些影響因素，如收入，人口密度，階層分化，城鎮(zhèn)化發(fā)展水平，年齡結(jié)構(gòu)等是構(gòu)成零售商業(yè)模式的核心變量。隨著時(shí)間的推進(jìn)，這些變量的變化較為線性，且這套最底層的公式具有很強(qiáng)的通用性。

因此，在日本這樣一個(gè)不怎么折疊的社會(huì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它上述的業(yè)態(tài)演變是在這些變量的線性延展下發(fā)生的。

比如：百貨& GMS & Super Market——Category Killer，大家如果現(xiàn)在去日本逛Super market，像西友，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它基本上大部分品類都是食品生鮮，但是這些企業(yè)在日本1970s的時(shí)候是什么都賣的（包含服裝，家居，電器等）。

在當(dāng)時(shí)的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)下，人們收入越來(lái)越高，越來(lái)越追求差異化，因此出現(xiàn)了眾多品類殺手店，它們?cè)趩我黄奉惖牟町惢献龅母茫x擇更多，價(jià)格更便宜，所以super market的服裝，家居，電器等品類就都被這些品類殺手店干掉，目前只剩下食品生鮮飲料等。

但是中國(guó)其實(shí)是一個(gè)地理分化，階層分化很嚴(yán)重的國(guó)家。如果看人口密度，城鎮(zhèn)化水平，收入等核心變量的線性演變，中國(guó)三四線城市和一二線城市其實(shí)有著10-20年左右的差距，因此日本橫向演進(jìn)的業(yè)態(tài)變化規(guī)律在中國(guó)應(yīng)該是可以垂直映射到不同線的城市里，消除了文化隔閡加了個(gè)互聯(lián)網(wǎng)而已。

2. 中國(guó)下沉市場(chǎng)的機(jī)會(huì)

為什么日本的企業(yè)可以拿來(lái)借鑒？雖然日本沒(méi)有下沉市場(chǎng)且階層分化很低，但中國(guó)的下沉市場(chǎng)與日本消費(fèi)升級(jí)到消費(fèi)降級(jí)時(shí)的人群屬性是比較相似的，所以可以嘗試用日本打消費(fèi)降級(jí)的邏輯去切市場(chǎng)，然后做消費(fèi)升級(jí)的改造。

下面具體舉一些例子。首先是拼多多，拼多多剛出來(lái)的時(shí)候大家都看不懂，以為是中國(guó)開(kāi)始發(fā)生消費(fèi)降級(jí)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，它只是切了只顧在一二線城市割韭菜的電商企業(yè)和資本家一直忽略的下沉市場(chǎng)，所以他不是消費(fèi)降級(jí)的代表，它只是發(fā)現(xiàn)了空白市場(chǎng)。

如果互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)出現(xiàn)，這部分空白市場(chǎng)也遲早會(huì)被線下版拼多多，低配版名創(chuàng)優(yōu)品，下沉版優(yōu)衣庫(kù)，Nitori或者類似于日本堂吉柯德，大創(chuàng)這樣的企業(yè)給收割掉。

我們看拼多多，同樣是賣尾貨，在日本賣尾貨的堂吉訶德可以將尾貨賣出花，然后延伸出將資產(chǎn)“變廢為寶”的能力，商業(yè)模式的延展性和想象空間都很廣，所以拼多多可以向日本的堂吉訶德學(xué)習(xí)。

另外，我認(rèn)為名創(chuàng)優(yōu)品也可以做得更下沉。雖然其定價(jià)在一二線城市相對(duì)合理，但如果拿到三四線城市去看，依然難以接受，所以可以嘗試學(xué)習(xí)日本的大創(chuàng)，在中國(guó)做定價(jià)處于5-10元的名創(chuàng)優(yōu)品。

最后，我認(rèn)為中國(guó)還有可能出現(xiàn)自己的優(yōu)衣庫(kù)。當(dāng)然，不太可能出現(xiàn)在一二線城市，因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)目前已經(jīng)做到中國(guó)服裝市場(chǎng)上前三的位置，包括它也和中國(guó)上游服裝供應(yīng)鏈的實(shí)力企業(yè)綁定了很深的關(guān)系，所以在一二線城市這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則特別透明的地方，很難出再?gòu)?fù)制一個(gè)優(yōu)衣庫(kù)出來(lái)。

但優(yōu)衣庫(kù)是否還能在性價(jià)比上更進(jìn)一步呢。其實(shí)是可以的，優(yōu)衣庫(kù)有一個(gè)自己的姊妹品牌，叫GU，它的性價(jià)比有優(yōu)衣庫(kù)要更極致，用的是優(yōu)衣庫(kù)一樣的供應(yīng)鏈。

類似這樣的貨可以被做出來(lái)，但是非常需要供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)的積累，也很需要養(yǎng)。GU這樣的性價(jià)比的貨拿到三四線城市會(huì)非常受歡迎，而且中國(guó)的三四線城市市場(chǎng)相對(duì)封閉，渠道壁壘深且話語(yǔ)權(quán)強(qiáng)，優(yōu)衣庫(kù)這樣的企業(yè)比較難下沉下去，這塊是比較大的機(jī)會(huì)。

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