網(wǎng)上有很多關(guān)于pos機(jī)連鎖,藏在2400萬門店背后的時(shí)代尷尬的知識(shí)，也有很多人為大家解答關(guān)于pos機(jī)連鎖的問題，今天pos機(jī)之家(www.mxllmx.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識(shí)，讓我們一起來看下吧!
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pos機(jī)連鎖
多門店協(xié)同、多層級(jí)協(xié)同，成為連鎖品牌的底層競爭力。
作者：黃曉軍
來源：快刀財(cái)經(jīng)（ID：kuaidaocaijing）
1987年11月12日，天寒地凍。但北京前門西大街正陽市場1號(hào)，可謂紅旗招展、鑼鼓喧天，東北秧歌隊(duì)的舞步更是魔性而充滿節(jié)奏感。
那是四川內(nèi)江人王大東，邀請(qǐng)來了美國駐華大使和北京市領(lǐng)導(dǎo)為自己開的新店剪彩。店名叫做肯德基家鄉(xiāng)雞，王大東作為離職員工，被美國肯德基總部返聘為了遠(yuǎn)東地區(qū)總裁。[1]
鮮有人理解，為什么中國第一家肯德基會(huì)在1987年開業(yè)？要知道，在肯德基開業(yè)的第二年，中國才決定放開絕大部分商品的價(jià)格。
若把時(shí)間再往后拉，答案或許會(huì)清晰少許。1988年，改革開放進(jìn)行關(guān)鍵一步，價(jià)格市場化；1989年，中國第一家中外合資連鎖快餐企業(yè)成立，它就是上?？系禄邢薰尽?/p>
這是中國引進(jìn)連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的一場暗中布局。通過合資形式引進(jìn)新業(yè)態(tài)，王大東率先將肯德基的快餐業(yè)態(tài)及相應(yīng)的連鎖經(jīng)營模式引入中國，還帶來了標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化和單純化等全新的管理服務(wù)流程。[2]
在此之后，中國第一家連鎖超市、第一家連鎖百貨、第一家連鎖家居等相繼于90年代誕生，1996-1997年，更是被稱為中國商界的“連鎖年”。
往下10年，中國連鎖業(yè)以40%的年度增速擴(kuò)展，基本完成了歐美歷經(jīng)百年的零售業(yè)革命。[3]到2007年第一季度，中國GDP增速達(dá)到11.1%，而在拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的“三駕馬車”中，投資增幅回落4%，居民消費(fèi)卻大漲14.9%。
消費(fèi)作為“三駕馬車”主要拉動(dòng)力之后，中國經(jīng)濟(jì)其實(shí)已然邁入“內(nèi)循環(huán)”的門檻，線下實(shí)體連鎖行業(yè)走向騰飛。按中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）副會(huì)長武瑞玲所言，2007年前后，連鎖業(yè)態(tài)覆蓋的行業(yè)差不多30個(gè)；但10年之后已然是百業(yè)連鎖、萬物互聯(lián)。
以上，是一部漫畫級(jí)別的30年中國連鎖史。
▲中國第一家肯德基開業(yè)場景
01
規(guī)模效應(yīng)遇上黑天鵝
事實(shí)上，連鎖經(jīng)營業(yè)的發(fā)展并沒有那么理想。
就在“百業(yè)連鎖”的2017年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴做了兩件事：一是與大潤發(fā)等大型品牌合作，二是開出天貓小店賦能夫妻店。
真正參與到連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的直營店長、聯(lián)營商戶、加盟商家，在增長的瓶頸中無法自拔。
這是一個(gè)尷尬的群體。為了跟進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化，他們只能先往前沖。趕到路口時(shí)，他們搶到的，卻只是一把掃描槍。
夫妻店讓消費(fèi)者掃一掃收款碼，而他們要掃一掃消費(fèi)者的付款碼。從效率上講，這和現(xiàn)金找零沒什么兩樣。
而就連他們的數(shù)量——2400萬家，也只是沿用的國內(nèi)POS機(jī)出貨量。當(dāng)時(shí)代在高呼“水大魚大”時(shí)，很可能忽略了大多數(shù)魚苗的想法。
作為這些連鎖商家的品牌方當(dāng)然是最苦惱的。為了保持增長，他們最多的做法就是擴(kuò)開門店。因?yàn)槲譅柆數(shù)某晒?jīng)驗(yàn)告訴中國老板們：門店數(shù)量影響規(guī)模效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)影響成本結(jié)構(gòu)。
不少國內(nèi)的便利店就開始學(xué)沃爾瑪。在7-11進(jìn)入中國12年才開200多家門店的情況下，國內(nèi)便利店們以1年100家的速度瘋狂擴(kuò)店；甚至有品牌喊出五年覆蓋“100個(gè)城市，100萬個(gè)終端”的目標(biāo)。
2017年前后，中國八成以上便利店毛利不到30%；有62%的便利店直營凈利潤不足2%，介于2%-4%的占到16%，只有23%的便利店直營凈利潤不低于4%。
但是，便利店房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。單店盈利水平一直沒變，運(yùn)營成本卻逐年提升，隨之而來的就必然是一大批連鎖便利店倒閉的新聞，鄰家、131、全時(shí)的沒落無不是如此。
面臨2020年新冠疫情的爆發(fā)，單店業(yè)績水平進(jìn)一步加劇了連鎖業(yè)態(tài)的震蕩。
旗下超88%的門店停業(yè)，ZARA母公司西班牙服裝巨頭Inditex集團(tuán)出現(xiàn)了史上首次季度虧損，并打算永久關(guān)閉旗下1000-1200家門店。
未來18個(gè)月，星巴克也將會(huì)永久關(guān)閉400間美國及加拿大的分店。疫情中，星巴克三個(gè)月少賣了31億美元。
其實(shí)，早在2018年，星巴克Q1營收超過60億美元，刷新了歷史紀(jì)錄，但當(dāng)天股價(jià)依舊下挫了4.23%。原因是，當(dāng)季度2%的同店銷售額增速造就了10年來的最低值。
從簡單追求門店規(guī)模，到單店業(yè)績成為資本市場的考核指標(biāo)，連鎖經(jīng)營業(yè)開始從粗放30年走向精細(xì)化的運(yùn)營當(dāng)中。
▲ZARA母公司關(guān)店1200家的新聞報(bào)道
02
線上渠道走向去中心化
提升單店業(yè)績，其實(shí)是銷售思維向增長思維的轉(zhuǎn)變。
傳統(tǒng)銷售思維是，門店選址在人流量大的地方，然后坐等消費(fèi)者進(jìn)店購買完成銷售。在這種思維下，門店數(shù)量和選址成為關(guān)鍵。北京王府井、上海南京路步行街、廣州珠江新城，成為每個(gè)連鎖品牌進(jìn)入這些市場的必爭之地。
但2012年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了這一切。
2012年之后誕生的網(wǎng)紅級(jí)連鎖品牌，如三只松鼠、喜茶、茶顏悅色等，都沒有出現(xiàn)在北上廣。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的空間平權(quán)，正在模糊掉原有的點(diǎn)位優(yōu)勢(shì)，單店/單品通過線上工具引流、轉(zhuǎn)化的“增長黑客”思維變成主流。
對(duì)于線上渠道，連鎖品牌趨之若鶩。
理由很簡單，線上渠道能幫助原本覆蓋周遭2公里的單店，吸引全國網(wǎng)民的關(guān)注。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士表示，連鎖消費(fèi)行業(yè)線上客單價(jià)高于線下20%左右，復(fù)購率、購買頻次已將大大提升。
當(dāng)時(shí)，與班尼路、堡獅龍并稱為港資服裝品牌三巨頭的佐丹奴就率先入駐，隨后其營業(yè)額在50億左右徘徊的情況下，經(jīng)營溢利卻從2008年的3億一路增長到2012年的10億。
2012年之后，佐丹奴才從巔峰逐步下滑，直到2019年又回到了2008年經(jīng)營溢利水平。
品牌業(yè)績的起伏，涉及到眾多復(fù)雜的商業(yè)因素。但過于巧合的是，以淘寶為代表的傳統(tǒng)電商，恰好是2012年出現(xiàn)流量紅利消逝的問題。
2012年以后，GMV超過1000萬元的商家，至少要付出15%-20%的流量費(fèi)用；GMV超過1億的商家，則要付出30%-40%的流量費(fèi)用。而從2014年開始，電商平臺(tái)日流量超過2億后，幾乎無法實(shí)現(xiàn)真正的用戶增長。
又一次巧合的是，2012年初，一個(gè)叫微信的社交軟件用戶數(shù)達(dá)到了1億，半年之后則傳出突破了2億大關(guān)，再過4個(gè)月就破3億。
到2020年Q2，微信及Wechat的合并月活增至12.06億，一個(gè)新的商業(yè)生態(tài)在此誕生。
流量即渠道，第一批在微信淘金的人早已賺得盆滿缽滿。
借助微信生態(tài)，拼多多不到3年就實(shí)現(xiàn)月度GMV超100億元。達(dá)到這個(gè)數(shù)字，京東電商可花了6年。
而在微信小游戲“跳一跳”的方塊上印有耐克LOGO之后的一年里，京東在微信收獲了大約1000億元的市場；出逃淘寶的“淘寶客”收割了近4000億元。
作為一個(gè)去中心化的渠道，品牌不再向平臺(tái)方購買流量，只要自己的內(nèi)容足夠好，就能免費(fèi)引流、轉(zhuǎn)化。介于此，包括連鎖品牌在內(nèi)的所有參與者，都渴望在微信生態(tài)中獲得新的單店增長。
▲微信生態(tài)商業(yè)化的第一跳
03
員工在線助力單店增長
涌入微信找流量的原始方式是轉(zhuǎn)發(fā)淘寶鏈接。
品牌們將自己的淘寶店分享到微信群、朋友圈里，用戶可以根據(jù)鏈接直達(dá)淘寶店鋪進(jìn)行購買。
這個(gè)時(shí)候，幫助那些商家在微信里裂變新用戶的第三方工具伺機(jī)而入，一個(gè)叫做口袋通的軟件就是其中的代表。
2013年“雙十一”，淘寶交易額突破350億元。而在微信生態(tài)里，口袋通的服務(wù)器也宕機(jī)了好幾次。在當(dāng)年4.97億網(wǎng)民中，近80.5%的人都扎堆在微信這一個(gè)App里，這吸引了大量商家跑來做生意。
這不是淘寶渴望看到的局面，當(dāng)年11月22日，人們就再也無法通過微信群里的鏈接訪問到淘寶。
如何在微信生態(tài)里也開一家“淘寶店”，成為所有店鋪增長的需求。借勢(shì)這樣的需求，口袋通開始在與淘寶生態(tài)徹底分離的微信里接觸交易。它依托微信生態(tài)又做了一個(gè)交易系統(tǒng)，也就是后來的有贊。
8月18日，港股上市的有贊就披露信息表示：2020上半年，有贊連鎖的商家數(shù)量、覆蓋的門店數(shù)量、商家交易額均實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長，其中，家居家紡、百貨商場、超市便利行業(yè)的交易額增長均超過100%，蛋糕烘焙、服裝鞋帽行業(yè)的交易增長超過90%。
▲有贊連鎖覆蓋門店數(shù)量、商家GMV均實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長
▲有贊連鎖各行業(yè)商家的交易額增長
擁有1300家門店的Teenie Weenie，是眾多選擇有贊的連鎖品牌之一。
疫情期間，這個(gè)品牌的連鎖門店閉店率達(dá)到 80%。通過1周的對(duì)接，Teenie Weenie便打通有贊將經(jīng)營轉(zhuǎn)移到線上。
這個(gè)過程中，Teenie Weenie為7000個(gè)銷售員開通分銷權(quán)限，鼓勵(lì)他們通過朋友圈、社群甚至直播進(jìn)行分銷，并給予8%的分銷傭金。
活動(dòng)開始后，7000 多名銷售員的能量開始逐漸釋放，帶來源源不斷的社交流量。據(jù)透露，Teenie Weenie的小程序交易額中，80%由銷售員貢獻(xiàn)。
活動(dòng)第一天，排名第一的銷售員單日銷售額達(dá)到13萬元，獲得傭金1萬元。
▲Teenie Weenie分銷海報(bào)與分銷員中心
全國紡織服裝行業(yè)龍頭雅戈?duì)?，疫情期間基本關(guān)閉了所有自營門店，實(shí)體門店銷售業(yè)績最低時(shí)僅為非疫情期的1%。
2月假期結(jié)束后，雅戈?duì)柧驼匍_了萬人大會(huì)，發(fā)動(dòng)幾萬名員工通過做線上營銷——從董事長李如成開始在朋友圈帶貨，邀請(qǐng)流量明星進(jìn)車間直播，再到副董事長李寒窮上鏡直播……
這期間，雅戈?duì)柾ㄟ^有贊在微信進(jìn)行直播，由員工通過分銷員鏈接邀請(qǐng)消費(fèi)者進(jìn)入直播間。數(shù)據(jù)顯示，直播不到2小時(shí)，雅戈?duì)柍山煌黄?162萬元，而每一筆成交都能夠反饋到分銷員和門店上面。
嘉御基金衛(wèi)哲就曾談到，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)那個(gè)需要做到四個(gè)在線：員工在線—產(chǎn)品在線—客戶在線—管理在線。
從2008年品牌入駐線上商城開始，連鎖品牌們都在產(chǎn)品在線和客戶在線上費(fèi)力。殊不知，員工和管理如果沒有同步在線，一切都將失去意義。
04
連鎖管理成為底層競爭力
聚焦到連鎖行業(yè)，最難的其實(shí)是管理在線。
首先，數(shù)據(jù)管理。連鎖門店怎樣讓消費(fèi)者在A店拿到的消費(fèi)券能夠在B店使用？原來的電商旗艦店不行，微信公眾號(hào)、小程序也不行。
其次，資金管理。異店核銷的過程中，每個(gè)店的租金、物流、稅費(fèi)等成本不一樣，A店的券到D店消費(fèi)，毛利要高于到B、C店消費(fèi)。這樣一來，店長的分成也就有差異。
復(fù)雜的分成機(jī)制能夠提升門店矩陣聯(lián)動(dòng)的積極性，但提升了對(duì)賬的難度。
在天津，一家連鎖品牌110多個(gè)門店，年利潤不足1000萬，但它養(yǎng)了35個(gè)財(cái)務(wù)，他們的工作還不是算賬，而是沒日沒夜地審單。這些人的年度成本，已經(jīng)抵得上大半年的利潤了。
多門店協(xié)同、品牌與門店之間的多層級(jí)協(xié)同，成為連鎖品牌的底層競爭力。
舉一個(gè)簡單的例子。我們?cè)谥貞c采訪到一位水果店老板，他在長江南北區(qū)域開了10多家水果小店。
這個(gè)過程中，她建過微信群搞“社區(qū)零售”，也會(huì)送貨上門。后來發(fā)現(xiàn)，江北店接到的配送訂單，居然就在自家江南店的樓上。
那為何不能直接讓這個(gè)店送上去呢？誰來打通這10多家門店？誰來將他們的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步到線上？這些問題現(xiàn)實(shí)存在的。
這件事情，重慶市場的百果園以及本土水果品牌果琳已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了就近配送，而且后者做到了一天兩送。
支撐果琳運(yùn)轉(zhuǎn)的背后推手，便是有贊。在直營連鎖的門店管理中，消費(fèi)者端的異店核銷、品牌端的資金回流等效率性問題，有贊都在幫助果琳解決。
但這個(gè)行業(yè)最難以管控的還是加盟連鎖，例如安踏，這個(gè)擁有多個(gè)子品牌以及分銷商的傳統(tǒng)鞋服連鎖品牌。
傳統(tǒng)的總部與分銷商的聯(lián)動(dòng)營銷，由于帶給門店交易的預(yù)期收益并不高，分銷商很可能是表面配合實(shí)際不理不睬。這對(duì)于整個(gè)品牌的動(dòng)銷，就難以形成全國矩陣的合力。
▲安踏與全國分銷商一起轉(zhuǎn)型線上
1月末，安踏曾緊急找到有贊提出兩大需求：一是讓每個(gè)安踏分銷商擁有一個(gè)支持導(dǎo)購分銷功能的網(wǎng)店；二是讓有贊系統(tǒng)與安踏訂單系統(tǒng)對(duì)接，提高訂單流轉(zhuǎn)效率。
2月4日，僅安踏成人服裝品類就為42個(gè)分銷商上線了42個(gè)有贊微商城。也即是說，安踏各分銷商擁有了獨(dú)立網(wǎng)店，并進(jìn)行資金、商品、會(huì)員管理等層面高度自主的個(gè)性化管理，而總部可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，并通過線上營銷為各分銷商帶去訂單。
此外，安踏同樣將全國各地的導(dǎo)購、員工注冊(cè)為了銷售員。就算是宅在家，他們也可以實(shí)現(xiàn)線上推廣成單，業(yè)績計(jì)入各自的分銷商、門店、個(gè)人。
據(jù)悉，安踏曾在此期間通過有贊進(jìn)行一場品牌直播。這場直播不像傳統(tǒng)的一個(gè)直播間吸納所有品牌人群，而是每一個(gè)分銷商每一個(gè)門店都同時(shí)直播，為各自門店拉取業(yè)績。
這種對(duì)加盟商/分銷商的弱管控，使得安踏旗下子品牌斐樂FILA官方商城小程序上線后，咨詢量從1萬暴增到35萬，隨之而來的是導(dǎo)購需求、貨品需求都迎來暴增。
有贊在實(shí)現(xiàn)連鎖管理全方位的在線化。
05
糾結(jié)的連鎖品牌
與稀缺的第三方服務(wù)商
時(shí)間再一次撥回2017年。
那年11月27日，杭州未來科技城國際會(huì)展中心，有贊舉辦了5周年慶。在一張入駐商家比例圖上，當(dāng)時(shí)的自媒體占比1%，線下門店占比75%，以連鎖為主的品牌商家占比8%。
有贊創(chuàng)始人白鴉，特別在意8%的品牌商家。在單店服務(wù)的過程中，有贊早已發(fā)現(xiàn)了連鎖品牌在未來幾年的需求大爆發(fā)。
但大品牌的進(jìn)駐是緩慢的。財(cái)大氣粗的他們總要先自己去試一試，等到半路上卡殼了，才有可能轉(zhuǎn)身來找有贊。
當(dāng)時(shí)，我們?cè)稍L到一個(gè)家居品牌，其行銷150多個(gè)城市，500多家門店。
2013年，這個(gè)品牌看到有贊的模式，出于對(duì)自我數(shù)據(jù)資產(chǎn)的考慮，她成立一個(gè)40人的團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部去模仿一個(gè)自有系統(tǒng)。
2014年中期，由于系統(tǒng)遲遲沒有建好，該品牌開始尋找市場幫助；2015年入駐有贊；2016年8月，有贊被認(rèn)為是微商，這個(gè)品牌又果斷退出;2017年中，有贊的品牌客戶里又出現(xiàn)了它的名字。
獲得這樣一個(gè)品牌客戶，有贊等了4年。而在它的品牌合作商里，新希望乳業(yè)、王府井等，也是平均2~3年才有了成熟合作。
當(dāng)時(shí)我問有贊創(chuàng)始人白鴉，“這段時(shí)間你感覺（品牌）對(duì)接過程中有什么難度？”
他說，“最大的難度是，大部分品牌商沒有完全改變想法。他們并不完全覺得這事自己搞不定……”
2020年8月18日，有贊連鎖峰會(huì)現(xiàn)場。有贊聯(lián)合創(chuàng)始人崔玉松也表示，而今的一部分連鎖品牌商們，依舊是這樣的想法。
連鎖品牌的自我糾結(jié)，三年沒有結(jié)束。
崔玉松口中的另一部分，則不再是系統(tǒng)的問題，而是人才的問題。
王府井很早就與有贊合作，其最經(jīng)典的營銷方式就是通過有贊銷售代金券引導(dǎo)消費(fèi)者到線下核銷。2016年雙十一，成都王府井兩家店代金券銷售金額超2000萬元，核銷率98%，這一數(shù)據(jù)至今拿都能拿上臺(tái)面。
而崔玉松直言，王府井除了自己的努力之外，“有一半的能力來自于這樣的人”。
他指的是白石互動(dòng)CEO廖榮。作為有贊服務(wù)商，白石互動(dòng)為王府井提供基于有贊微商城的店鋪搭建、活動(dòng)營銷和代運(yùn)營服務(wù)。
廖榮們才是真正與品牌一起轉(zhuǎn)型的人，他們是有贊連接大多數(shù)品牌的關(guān)鍵樞紐與競爭力。
為了整合更多這樣的服務(wù)商，有贊在也2019年上線了“有贊服務(wù)市場”，讓有需求的品牌商能夠找到適合的服務(wù)商，快速上手，不因?yàn)槿比硕共健?/p>
只是，有商業(yè)就有利益。如何更好地匹配品牌商、服務(wù)商，讓服務(wù)商在有贊體系中獲得同步的成長？
這是有贊打開自身增長的閥門。
參考文獻(xiàn)：
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為什么有的超市連鎖用POS機(jī)有的超市就不用
一般規(guī)模稍微大點(diǎn)掘枯答的店鋪，或者經(jīng)常有敗嫌比較大額收款的店鋪判慧，都會(huì)用POS機(jī)。規(guī)模相對(duì)較小，收款金額也不是很大的店鋪，多數(shù)不會(huì)使用POS機(jī)，因?yàn)槭褂肞OS機(jī)收款，會(huì)產(chǎn)生一定的費(fèi)用，而且不常有大額收款的，客戶使用銀行卡付款的也不多，除非有個(gè)別提供刷卡套現(xiàn)服務(wù)的。
什么是POS機(jī)？有何用？
pos機(jī)的功能用途如下： 適用于大、中型超市、連鎖店、大賣場、大、中型飯店及一切高水平管理的零售企業(yè)。具有IC卡功能，可使用會(huì)員卡和內(nèi)部發(fā)行IC卡及有價(jià)證券?？烧f話客顯?？赏饨訏呙铇?、打印機(jī)等多種外設(shè)。 pos機(jī)具有前、后臺(tái)進(jìn)、銷、存配送等大型連鎖超市管理功能。餐飲型具有餐飲服務(wù)功能，可外接多臺(tái)廚房打印機(jī)、手持點(diǎn)菜機(jī)等各種外設(shè)。可實(shí)現(xiàn)無人看管與PC機(jī)遠(yuǎn)程通訊，下載資料。具有以太網(wǎng)通訊功能，通過ADSL寬帶構(gòu)成總、分店網(wǎng)絡(luò)即時(shí)管理系統(tǒng)。 使用POS結(jié)算時(shí)步驟如下：
1、地方易貨代理或特約客戶的易貨出納系統(tǒng)，將買方會(huì)員的購買或消費(fèi)金額輸入到POS終端。
2、讀卡器（POS機(jī)）讀取廣告易貨卡上磁條的認(rèn)證數(shù)據(jù)、買方會(huì)員號(hào)碼（密碼）。
3、結(jié)算系統(tǒng)將所輸入的數(shù)據(jù)送往中心的監(jiān)管賬戶。
4、廣告易貨出納系統(tǒng)對(duì)處理的結(jié)算數(shù)據(jù)確認(rèn)后，由買方會(huì)員簽字。買賣會(huì)員及易貨代理或特約商戶各留一份收據(jù)存根，易貨代理或特約商戶將其收據(jù)存根郵寄到易貨公司。
5、易貨公司確認(rèn)買方已收到商品或媒體服務(wù)后，結(jié)算中心劃撥易換額度。完成結(jié)算過程。
以上就是關(guān)于pos機(jī)連鎖,藏在2400萬門店背后的時(shí)代尷尬的知識(shí)，后面我們會(huì)繼續(xù)為大家整理關(guān)于pos機(jī)連鎖的知識(shí)，希望能夠幫助到大家！
